파업에 잘나가는 기업이 멈춰서다

기원전 494년 로마의 평민들은 도시와 군사활동에서 자신들의 참여를 집단적으로 거둬들였다고 전해진다

로마 공화정 초기 귀족인 파트리키와 평민인 플레브스 사이에서는 정치적 권리와 부채, 군복무 부담을 둘러싼 갈등이 이어졌다. 후대 역사가 리비우스와 디오니시오스의 기록에 따르면 기원전 494년 평민들은 로마를 떠나 성산으로 이동하는 세케시오 플레비스(secessio plebis), 즉 평민의 집단 철수를 벌였다.

당시 평민은 농민과 수공업자, 군복무를 담당하는 시민을 폭넓게 포함했다. 이들이 도시와 군사동원에서 빠지면 귀족층도 국가를 정상적으로 운영하기 어려웠다. 로마가 외부의 군사적 위협에 직면한 상황에서 병력을 제공하던 평민의 집단적인 거부는 특히 큰 압력이 될 수 있었다.

전승에서는 협상 끝에 평민의 권익을 보호하는 호민관이 만들어졌다고 설명한다. 다만 초기 공화정에 대한 동시대 자료가 거의 남아 있지 않아 사건의 세부내용은 후대 서술이 재구성한 부분이 많다. 따라서 이를 현대적 의미의 ‘최초의 노동총파업’이라고 단정하기보다는 집단적 참여 중단이 정치적 협상수단으로 기억된 사례라고 이해하는 편이 정확하다.

집단행동의 힘은 상대가 구성원 각각을 쉽게 대체할 수 있는지에 따라 달라진다

한 사람이 노동을 중단하면 조직은 다른 노동자를 투입할 수 있다. 그러나 같은 업무를 하는 사람들이 동시에 참여를 거부하면 대체에 필요한 시간과 비용이 커진다. 특히 숙련이 필요한 업무라면 새로운 인력을 즉시 투입하기 어렵다.

경제학에서는 노동자가 사용자와 협상할 때 선택할 수 있는 대안이 많을수록, 사용자가 해당 노동자를 대체하기 어려울수록 노동자의 협상력이 커질 수 있다고 본다. 반대로 실업자가 많고 교육 없이 쉽게 대체할 수 있는 일이라면 파업의 영향은 상대적으로 약할 수 있다.

노동조합은 개별 노동자가 혼자 사용자와 협상할 때 생기는 이런 힘의 차이를 줄이기 위해 만들어진다. 여러 노동자가 요구조건과 행동시점을 함께 결정하면 사용자가 사람마다 다른 조건을 제시해 집단을 분리하기 어려워진다.

그러나 파업은 사용자에게만 비용을 만드는 수단이 아니다

노동자가 일을 멈추면 임금을 받지 못할 수 있고 장기파업이 되면 가계의 부담이 커진다. 사용자는 생산차질과 납기지연, 대체인력 비용을 부담한다. 고객과 협력업체도 영향을 받을 수 있다. 따라서 파업은 한쪽만 비용을 치르는 수단이 아니라 서로의 버틸 수 있는 기간을 시험하는 협상이 되기 쉽다.

이 때문에 노동조합은 파업기금과 조합원 결속을 중요하게 여기고, 회사는 재고와 대체생산, 일정조정 등을 통해 충격을 줄이려 한다. 어느 쪽이 더 오래 버틸 수 있는지는 임금 수준이나 회사 규모만으로 결정되지 않는다.

마감시점이 가까울수록 같은 파업도 상대에게 더 큰 비용을 만들 수 있다

협상력에는 시간도 중요하다. 납품기한이나 대형 계약 일정, 연휴와 생산계획 변경 시점처럼 회사가 결정을 미루기 어려운 때에는 작업중단의 비용이 커질 수 있다. 반대로 회사에 충분한 재고와 여유기간이 있다면 같은 규모의 파업도 영향이 작을 수 있다.

그래서 노사 모두 협상의 시점을 전략적으로 선택한다. 노동자는 사용자가 합의를 필요로 하는 시기에 압력을 높일 수 있고, 사용자는 파업의 효과가 약한 시점까지 버티거나 생산계획을 조정하려 할 수 있다.

추석 전 타결을 목표로 교섭하거나 연휴 이후 파업 수위를 높이겠다는 전략도 이런 시간의 협상력이라는 관점에서 이해할 수 있다. 다만 실제 협상에는 각 회사의 수주잔고와 생산일정, 법적 절차와 노사관계가 함께 작용하므로 연휴가 있다는 사실만으로 결과를 예측할 수는 없다.

고대 로마의 평민 철수와 현대 노동조합의 파업은 법적·사회적 성격이 전혀 다르다

로마 평민은 현대적 임금노동자 계급과 같지 않았다. 자영농과 상공인, 부유한 평민도 포함했고 요구 역시 임금보다 부채와 정치적 대표권에 가까웠다. 노동조합과 노동법, 단체협약이라는 제도도 존재하지 않았다.

따라서 두 사례를 직접 동일시해서는 안 된다. 비교할 수 있는 것은 개인적으로는 약한 행위자들이 핵심적인 참여를 동시에 거둬들여 상대의 의존성을 협상자원으로 바꾸는 메커니즘이다.

1936년 말 미국 GM 노동자들은 모든 공장을 동시에 장악하지 않고 핵심 공장부터 점거했다

1930년대 미국 자동차산업에서 제너럴모터스(GM)는 여러 지역의 공장에서 부품과 차체를 생산해 조립공장으로 보내는 거대한 생산망을 운영했다. 노동조건 개선과 노조 인정을 요구하던 전미자동차노조(UAW) 조직원들은 1936년 12월 미시간주 플린트의 피셔 바디 공장에서 점거파업(sit-down strike)을 시작했다.

점거파업은 노동자들이 공장을 떠나는 대신 작업장 내부에 남아 생산을 멈추는 방식이었다. 이 방식은 회사가 즉시 대체인력을 투입하거나 기계를 외부로 옮기는 것을 어렵게 했다. 노동자들은 공장을 점유하면서 생산시설에 대한 사실상의 통제력을 확보했다.

미국 의회도서관의 플린트 파업 자료에 따르면 파업은 44일 동안 이어졌고 1937년 2월에는 GM의 핵심 생산시설이던 쉐보레 제4공장까지 노동자들이 장악했다. 결국 GM은 UAW를 교섭대표로 인정하는 합의에 도달했다.

자동차공장의 차체공장은 생산망 전체에 필요한 ‘중간재’를 공급하는 전략적 지점이었다

자동차 조립은 엔진·차체·변속기·전기장치 등 여러 부품이 정해진 순서와 시간에 공급되어야 한다. 특정 부품이 없으면 다른 부품이 준비되어 있어도 완성차를 만들 수 없다.

피셔 바디 공장은 GM 여러 조립공장에 차체를 공급하는 중요한 역할을 했다. 그래서 일부 핵심 공장이 멈추자 다른 공장의 생산도 영향을 받았다. 이것이 병목을 이용한 교섭력이다.

중요한 것은 가장 많은 노동자가 있는 공장을 찾는 것이 아니라 다른 공정이 반드시 거쳐야 하는 지점을 찾는 것이다. 네트워크에서 연결성이 높은 한 지점이 멈추면 충격이 주변으로 퍼진다.

조선소의 골리앗 크레인도 ‘생산량’보다 ‘공정 연결’ 때문에 중요하다

대형 선박은 처음부터 도크에서 한 조각으로 만들어지지 않는다. 여러 작업장에서 거대한 블록을 제작하고 블록 내부의 일부 배관과 장비를 설치한 뒤 대형 크레인으로 들어 올려 도크에서 결합한다.

이때 블록을 옮길 수 있는 대형 크레인의 처리능력과 일정은 전체 생산계획에 직접 연결된다. 블록이 준비돼도 탑재하지 못하면 적치공간을 차지하고 다음 블록의 생산·이동에도 영향을 줄 수 있다. 반대로 도크에서 블록이 늦게 들어오면 후속 용접과 의장작업의 시작도 미뤄질 수 있다.

따라서 크레인 담당 조합원의 숫자가 전체 조합원보다 적더라도 설비의 네트워크 위치 때문에 파업효과가 크게 나타날 수 있다. 전략적 노동력은 인원수가 아니라 생산망에서의 위치로 결정될 수 있다.

병목을 겨냥한 파업은 노동조합 입장에서는 제한된 인원으로 압력을 크게 만드는 방식이 될 수 있다

모든 조합원이 장기간 전면파업에 참여하면 조합원 전체가 임금손실을 부담한다. 반면 핵심 공정을 중심으로 순환·부분파업을 하면 직접 파업에 참여하는 인원을 줄이면서 생산차질을 크게 만들 가능성이 있다.

사용자 입장에서는 이런 방식이 특히 부담스러울 수 있다. 일하지 않는 인원은 일부인데 정상적인 생산을 유지하기 위해 다른 부서의 일정까지 다시 조정해야 하기 때문이다. 납기가 중요한 수주산업에서는 지연이 누적될수록 비용이 커질 수 있다.

하지만 병목전략이 항상 성공하는 것은 아니다. 회사가 다른 크레인이나 작업방식으로 우회할 수 있거나 재고·공정순서를 조정할 수 있다면 효과가 줄어든다. 전략적 지점은 기술과 생산방식에 따라 달라진다.

사용자는 병목을 줄이기 위해 설비와 인력을 중복시키려 하지만 그만큼 비용이 올라간다

기업은 한 설비가 고장 나거나 파업해도 전체 공장이 멈추지 않도록 여러 대의 장비를 확보하거나 작업을 다른 지역으로 분산할 수 있다. 이를 중복성 또는 여유용량이라고 한다.

그러나 항상 사용하지 않는 예비설비와 인력을 유지하면 평상시 비용이 커진다. 기업은 효율성을 위해 생산망을 촘촘하게 만들수록 특정 지점의 장애에 더 민감해질 수 있다. 반대로 회복력을 높이려면 어느 정도의 여유비용을 감수해야 한다.

플린트 점거파업과 오늘날 한국의 조선업 파업은 법적 방식과 산업구조가 다르다

1930년대 미국의 점거파업은 노동자가 공장을 물리적으로 점유한 특수한 형태였다. 오늘날 한국의 부분파업과 설비 가동중단은 노동관계 법규와 단체협약 안에서 다른 방식으로 진행된다. 자동차의 연속 조립공정과 주문형 선박 건조공정도 동일하지 않다.

따라서 플린트 사례를 오늘의 파업에 그대로 대입할 수는 없다. 공통된 배경지식은 산업이 여러 공정의 네트워크로 연결될수록 핵심 연결지점의 노동자가 전체 생산에 비해 큰 협상력을 가질 수 있다는 사실이다.

전후 일본의 노동조합은 강하게 조직됐지만 대부분 기업별로 나뉘어 있었다

제2차 세계대전 이후 일본에서는 노동조합이 빠르게 성장했다. 그러나 서유럽의 일부 산업별 노조와 달리 일본에서는 같은 회사의 정규직 노동자가 하나의 노조를 이루는 기업별 노동조합이 중심이 됐다.

기업별 노조에는 장점도 있었다. 회사의 경영상황과 작업환경을 잘 알고 경영진과 지속적인 협의를 할 수 있었다. 그러나 임금협상에서는 약점도 있었다. 한 회사의 노조만 높은 임금을 요구해 파업하면 경쟁회사가 생산과 시장점유율을 가져갈 수 있어 조합이 부담을 느낄 수 있었다.

1955년 시작된 춘투는 기업별 노조의 약점을 ‘동시에 움직이는 방식’으로 보완하려 했다

일본 노동정책연구·연수기구(JILPT)는 1955년 여덟 개 주요 산업별 조직이 처음으로 공동행동을 벌인 것을 춘투의 출발점으로 설명한다. 화학·사철·전력·탄광·제지·금속 등의 노조가 봄철에 요구수준과 투쟁시점을 맞췄다.

춘투의 아이디어는 기업별 노조를 없애는 것이 아니었다. 개별 회사에서 교섭하되 산업별 조직과 전국조직이 임금 인상 목표와 교섭일정을 조정했다. 한 회사만 먼저 파업해 경쟁에서 손해 볼 위험을 줄이고 다른 기업의 합의가 다음 교섭의 기준이 되도록 만들었다.

즉 분산된 교섭을 시간과 정보로 연결한 것이다. JILPT는 이 방식이 기업 단위를 넘어 산업 전체에서 임금인상을 확보하는 틀을 만들었다고 설명한다.

한 기업의 합의가 다른 기업의 임금에 영향을 주는 현상을 ‘패턴 형성’으로 이해할 수 있다

산업 안에서 규모가 크고 수익성이 높은 기업이 먼저 임금인상안을 합의하면 다른 회사 노동조합은 그 결과를 근거로 비슷한 수준을 요구할 수 있다. 사용자는 자사의 실적과 생산성을 이유로 다른 수준을 제시할 수 있지만 비교기준 자체는 생긴다.

이런 방식에서는 첫 번째 합의가 중요하다. 선도기업의 합의수준이 낮으면 뒤따르는 노조의 요구에도 제약이 생길 수 있고, 높은 인상률이 나오면 다른 기업 노동자에게 기대수준을 높이는 신호가 될 수 있다.

조선업처럼 비슷한 직종과 노동시장을 공유하는 기업들이 같은 시기에 임금협상을 할 때도 다른 회사의 합의가 심리적·전략적 기준점으로 작용할 수 있다. 다만 각 회사의 수익과 수주상황, 임금체계가 다르므로 동일한 결과가 자동으로 확산되는 것은 아니다.

성과급 산식의 공개 요구는 단순한 임금 액수보다 ‘다음 교섭의 기준’을 둘러싼 문제다

성과급이 경영진의 재량에 크게 좌우되면 노동자는 회사 실적이 좋아졌을 때 자신이 얼마나 받을지 예측하기 어렵다. 반대로 매출·영업이익·생산성 같은 지표와 산식이 미리 정해지면 성과급은 협상의 결과라기보다 규칙에 따라 계산되는 보상에 가까워진다.

노동조합이 산식의 투명성과 예측가능성을 요구하는 이유는 올해의 금액만 높이기 위해서가 아닐 수 있다. 다음 해 회사 실적이 달라졌을 때도 같은 원칙을 적용할 수 있는 반복 가능한 규칙을 만들려는 것이다.

사용자 입장에서는 미래의 시장상황이 불확실한데 성과급을 지나치게 고정된 공식에 묶으면 경영 유연성이 줄어들 수 있다고 볼 수 있다. 그래서 성과급 협상은 ‘얼마를 줄 것인가’와 동시에 ‘누가 어떤 지표로 결정할 것인가’를 둘러싼 제도협상이 된다.

현장 교섭보다 위의 지주사를 겨냥하는 전략도 ‘결정권이 어디에 있는가’라는 문제와 연결된다

기업집단에서는 사업회사가 법적으로 독립된 사용자이더라도 투자와 인사, 재무정책의 일부가 지주사나 그룹 차원의 전략과 연동될 수 있다. 노동조합이 현장 교섭대표가 최종 결정을 할 권한이 부족하다고 판단하면 상위 경영진에 압력을 전달하려는 동기가 생긴다.

그러나 이것이 곧 지주사가 법적 단체교섭 당사자라는 뜻은 아니다. 법적으로 누가 사용자에 해당하는지는 지휘·결정관계와 구체적인 사실에 따라 판단해야 한다. 정치적·전략적으로 압력을 향하는 대상과 법적 교섭의무를 가진 사용자는 구분할 필요가 있다.

춘투와 현재 한국 조선업의 교섭을 같은 제도로 볼 수는 없다

일본 춘투는 전국의 산업별 연맹이 기업별 노조의 임금요구와 일정, 파업계획을 조직적으로 조정해 온 제도적 관행이다. 현재 한국 조선업의 사업장별 임단협은 각 회사의 노사관계와 노동조합 구조에 따라 별도로 진행된다.

따라서 여러 조선사가 같은 시기에 갈등을 겪는다는 사실만으로 이를 한국식 춘투라고 부를 수는 없다. 비교할 수 있는 부분은 기업별 교섭의 한계를 줄이기 위해 다른 사업장의 임금정보와 행동시점, 더 큰 의사결정 단위를 활용하면서 협상력을 높이려는 메커니즘이다.